京東模式的杠桿原理，用互聯(lián)網(wǎng)的方式打傳統(tǒng)對手，再用傳統(tǒng)的方式打互聯(lián)網(wǎng)對手。這兩種方式都需要大量的資本. . .
劉強東肯定對這句話不能贊同得更多，盡管他所率領的京東正被天貓壓得難以透過氣來。
和真屌絲出身的馬云不同，劉強東家境不錯，父輩坐擁幾條商船，京東在創(chuàng)業(yè)初期也沒有阿里巴巴那般發(fā)不出工資的窘境。但是自從馬云“在廁所3分鐘搞定孫正義”之后，阿里巴巴乃至后來的淘寶等電子商務矩陣系列就再也沒有缺過錢，而京東卻時時刻刻都活在“坐吃山空”看著賬本過日子的陰影中——至少，在當當網(wǎng)的李國慶眼里一直如此。
唱衰京東的論調主要集中在2個點上，而這2個點又互呈因果關系：
1、京東現(xiàn)有的商業(yè)模式無法實現(xiàn)盈利；
2、因為1的存在，京東持續(xù)燒錢和持續(xù)虧損最終將導致無錢可用；
劉強東的本事在于，他無法解決第1個問題，但是他總是能解決第2個問題，劉強東在去年11月和今年2月總計拿到新一輪高達7億美元的融資額度，這讓“燒錢論”頓時成為了一個偽命題，并且追加回應了第1個問題：如果京東的商業(yè)模式?jīng)]有未來，哪有那么多傻子會繼續(xù)給劉強東的賬上存錢供他燒呢？
值此一役，京東估值約為72.5億美元（推算），雖然與阿里巴巴帝國的規(guī)模相比差距尚遠，但是已經(jīng)遠超國美電器、逼近蘇寧電器的市值。蘇寧在推出蘇寧易購時曾經(jīng)有內部人士放話出來：“從短期來看，京東優(yōu)勢大于我們；從長期來看，我們會把京東甩得遠遠的。因為京東能做的，我們都能做，我們能做的（指蘇寧的門店經(jīng)營積累），京東都做不到。”
劉強東對于京東的未來規(guī)劃釋放出的信號也十分顯著：京東正在做的，就是要讓蘇寧國美們趕不上。京東依靠大量的投入來建立京東式的貿易管理鏈——包括物流、周轉、金融和信息系統(tǒng)，迅速制造價值壁壘，這是對傳統(tǒng)商務的防范；同時，京東涉足線下的倉儲業(yè)務，四處找政府買地，則是尋找差異化競爭的方法，用來對阿里巴巴展開進攻。
這就是京東模式的杠桿原理，用互聯(lián)網(wǎng)的方式打傳統(tǒng)對手，再用傳統(tǒng)的方式打互聯(lián)網(wǎng)對手。這兩種方式都需要大量的資本投入來作為支撐，從而決定了京東必須持續(xù)的進行燒錢運動，劉強東及其身后的投資者共同賭的就是這種量級的燒錢規(guī)模最終能夠引起電子商務的行業(yè)質變，即消費者不再挑選“渠道”而是選擇“平臺”：
當用戶挑選“渠道”時，他比的是價格，買的是便宜，找的是促銷，爽的是優(yōu)惠，怕的是售后，京東們擔任著“發(fā)貨中心”的職能，仍然處于典型的“網(wǎng)絡購物”形態(tài)；
當用戶選擇“平臺”時，隨著供應和服務兩端品質的完善，電子商務尚存的風險完整的被轉嫁到C2C上，而B2C作為零售產(chǎn)業(yè)的標配，對接消費者的生活支出，“在網(wǎng)上買”和“在網(wǎng)下買”再無任何差別。
這種質變帶來的另一種效應，就是我們常說說的“變革”和“顛覆”，下圖是美國波士頓廣場哈佛書店里懸掛的一幅標語：“在這里找到，就在這里買，請讓我們生存下去。”
這個讓許多傳統(tǒng)情結濃厚的人落淚的景象，背后是亞馬遜近二十年的沖擊和積累，其創(chuàng)始人貝索斯每年都要給抱怨公司賺錢太慢的股東寫信（后來這些信在今天都成為了商學院的經(jīng)典教材），解釋亞馬遜的經(jīng)營策略決定了它必須不斷將收入轉為投入來保持競爭優(yōu)勢、研發(fā)以及支撐大量的收購行為。
亞馬遜模式曾經(jīng)是中國電子商務的導師，但是到了今天，整個市場上只有京東還在亦步亦趨，其余的都打了退堂鼓——凡客的陳年在接受《財經(jīng)》采訪時就說：“我們以前對亞馬遜模式的迷戀，可能在中國的土壤上是不適合的。”
如果仔細觀察現(xiàn)在的京東，它和1997年的亞馬遜非常相似，后者在當年的市場營銷及倉儲物流費用達到4007萬美元，占到總營收的27.2%，同時運營虧損的數(shù)字是6141.3萬美元，虧損率22.05%，一直虧到2002年引起質變，開始盈利。而京東在2007年前是盈利的，距離2012年正好也是5年，劉強東已經(jīng)在京東下了軍令狀，要求2013年實現(xiàn)真正的季度盈利，軌跡出奇的一致。甚至就連劉強東本人在這一輪融資后發(fā)布的內部郵件，也與貝索斯1997年那封最為著名的致股東信重合度頗高：
劉強東：“幾年前我說過：一個能夠為客戶創(chuàng)造巨大價值的公司永遠不會失敗的！”
貝索斯：“我們相信，我們是否成功的一個重要衡量標準，就在于我們是否為股東創(chuàng)造了長期價值。”
劉強東：“我們過去幾年持續(xù)不斷、矢志不移在做的幾個事情：物流、信息系統(tǒng)、品類擴張都是如此！”
貝索斯：“為了配合我們快速增長的流量、銷售、以及服務水平，我們努力擴大了公司基礎設施，包括倉儲物流中心、庫存抗壓系統(tǒng)、銀行貸款……”
劉強東：“我們會繼續(xù)圍繞“價值”為中心進行持續(xù)的、一切著眼未來進行投資！今天花掉的每一分錢，將來都十倍甚至更多地賺回來的。”
貝索斯：“如果被要求在最優(yōu)化GAAP報表和最大化未來現(xiàn)金流二者之間做出選擇，我們會毫不猶豫的選擇后者。”
劉強東：“誰到最后真正能夠為客戶帶來最好的用戶體驗從而為客戶創(chuàng)造更多價值？比拼的是最終誰能夠保證產(chǎn)品質量、服務更好、價格最低；誰到最后真正能夠為合作伙伴帶來更低成本、更高效率從而為他們創(chuàng)造更多價值？比拼的是供應鏈服務能力等等。”
貝索斯：“我們?yōu)槟切┚哂胸S富資源的賣家提供了網(wǎng)絡商機，對于買家，這則是一個全新的網(wǎng)絡交易平臺，這將是一個大家都能接受的新的關系網(wǎng)絡。這種極富競爭性的視野將以一個快速的形式演化。”
當亞馬遜的好學生倒是沒有太大問題，只是同樣會和曾經(jīng)的凡客一樣面臨“造血能力追不上輸血速度”的難關。京東最令人擔憂的是，它的確具備著對客戶和對商家的雙重價值，但是這種價值卻很難說得上是獨一無二的。電商的發(fā)展趨勢就是2C馬太，C2C長尾，這個從天貓和淘寶的差異上就能看得出來，亞馬遜從1997年開始就是美國市場的領導者，但京東前面那座名為阿里巴巴的大山卻是短時間內怎么也挪不開的。作為阿里巴巴在B2C領域投下的棋子，天貓擁有京東不可企及的資源，京東在2011年斷掉支付寶交易，就是壯士斷腕，不希望用戶在京東延續(xù)在阿里巴巴系的消費習慣。同時作為追趕者，京東也必須不能放棄價格戰(zhàn)，這與劉強東的“平臺”戰(zhàn)略本身是違背的，在一年中的任意一天訪問京東首頁，都能看到當時正在進行的各種促銷活動，當一個“商城”，一年365天每一天都在促銷時，“優(yōu)惠”也就不再是“優(yōu)惠”而是“常態(tài)”了，為利而來的消費者沒有機會體驗你的服務，更會導致退貨率帶來的成本上漲。
京東的股權結構在D輪融資后應該也會發(fā)生變化，粗略估算，劉強東及整個管理團隊的所持股權可能會在30%以下，為了避免權力跟隨股權一起被稀釋，劉強東跟投資人談投資條件時通常咬死“個人保持董事會多數(shù)席位”不放，這讓京東的融資史上鮮有純西方化的VC進來，今日資本、DST、雄牛資本、安大略教師退休基金等都是以中國市場投資聞名的VC，深諳中國特色，也能夠接受劉強東制定的游戲規(guī)則。所以也不怪李國慶猜測劉強東和VC簽的是對賭協(xié)議，盡管握有話語權，但這是劉強東付出了退出權利交換來的，壓力可想而知，劉強東也不得不在很多時候聽從公司的安排，要靠放嘴炮引免費的關注和流量時就趕緊“回歸”微博，一旦完成任務之后就“暫離”微博以免陷入媒體亂戰(zhàn)把自己玩成了京東品牌的負資產(chǎn)。
實在不怎么容易，不過這也是掙辛苦錢必須要付出的代價，正在著手退休計劃的馬云比劉強東整整大十歲，十年前，馬云的阿里巴巴只有不到500名員工，至少在氣勢上都還不及現(xiàn)在的劉強東和京東。2002年，阿里巴巴也實現(xiàn)了盈利，馬云在當年年初說“今年計劃賺一塊錢”，最后現(xiàn)金盈利沖破了600萬，原因也是由量變帶來的質變：阿里巴巴的商人會員注冊數(shù)量突破了100萬家，在這個量級上為商業(yè)周轉做生意，不賺錢都難。
對了，前文說到亞馬遜也是在2002年實現(xiàn)了盈利，那么在那一年，亞馬遜究竟做了什么呢？兩件事兒，一個是物流，亞馬遜在2002年開始實施購物超過25美元即免運費的活動，把物流成本從用戶的消費成本里擠了出去，另一個是倉儲，依靠零庫存運轉和建立配送中心來提升效率，把節(jié)約下來的錢用來補貼物流，同樣依靠量變引發(fā)了質變。那么，我們聽說2013年京東要做什么？招2萬名快遞員、買80萬平方米的地皮建倉庫。
瞧，又對上了。
