本來生活網(wǎng)剛剛迎來兩歲生日，這家以媒體基因著稱的另類生鮮電商無論是知名度、發(fā)展速度都可圈可點。但就在. . .
本來生活網(wǎng)剛剛迎來兩歲生日，這家以媒體基因著稱的另類生鮮電商無論是知名度、發(fā)展速度都可圈可點。但就在其為兩歲生日展開一系列活動之前，公司兩大創(chuàng)業(yè)高管卻選擇離開。
據(jù)騰訊科技獨家獲悉，曾擔任本來生活市場部總監(jiān)、原產(chǎn)地采購與分銷中心總經(jīng)理胡海卿和本來生活副總經(jīng)理蔣政文(花名：唐宋)兩大高管已悄然離職，上述兩位高管直接負責和參與了本來生活網(wǎng)一戰(zhàn)成名的褚橙案例。
目前，胡海卿開始在農(nóng)產(chǎn)品品牌打造和投資孵化領域創(chuàng)業(yè)，而蔣政文則加盟了樂視。
早在今年5月份，就不斷有消息人士向騰訊科技透露，本來生活融資艱難，公司資金鏈可能面臨斷裂的風險。但本來生活內(nèi)部亦有總監(jiān)向騰訊科技表示，本來生活剛剛獲得一輪融資，已經(jīng)度過危機，短期內(nèi)不會斷血。
對此，騰訊科技致電和發(fā)短信給本來生活創(chuàng)始人喻華峰，截稿前對方仍未予以回應。
據(jù)悉，國內(nèi)整個生鮮電商行業(yè)都未能實現(xiàn)盈利，在供應鏈、物流冷鏈等生鮮電商核心競爭力方面，本來生活并不占據(jù)優(yōu)勢，而其擅長的市場營銷又難以持續(xù)打造出“褚橙”式的爆款產(chǎn)品。在成本高昂，高舉高打的燒錢策略下，使得本來生活持續(xù)虧損可以理解。
隨著順豐、中糧、阿里、京東、1號店等資本大鱷在這一領域的持續(xù)發(fā)力，未來在生鮮市場上，如本來生活般以“巧”搏大的玩家生存將會愈加艱難。
媒體基因成雙刃劍
2012年7月， “本來生活網(wǎng)”上線，主打買手制，憑借市場營銷的優(yōu)勢迅速搶食了整個生鮮電商的空白市場。創(chuàng)始人喻華峰則是傳媒界精英人物，其畢業(yè)后進入南方報系，創(chuàng)造出《南方都市報》、《新京報》等傳媒營銷奇跡。
熟悉喻華峰的人指出，喻身上具有傳媒人的理想主義和濃郁的人文情懷，其團隊多為媒體出身，有著濃郁的“媒體基因”。
據(jù)了解，本來生活的核心團隊，幾乎清一色的南方報業(yè)系、網(wǎng)易等媒體人馬，或搞發(fā)行出身，或記者編輯轉(zhuǎn)行，他們多是跟隨喻華峰多年的戰(zhàn)友、同事及屬下。在本來生活內(nèi)部，稱負責采購的區(qū)域買手為“記者”，運營人員則以“編輯“稱呼，每周產(chǎn)品會叫做“選題會”。
正是媒體基因，使得本來生活善于進行本土化的市場營銷和品牌包裝打造，其經(jīng)典的褚橙就是一例，本來生活的品牌知名度也隨之迅速傳播開來。
但在分析人士眼里，強大的媒體基因是一把雙刃劍，媒體人可以輕松轉(zhuǎn)變?yōu)殡娚虪I銷專家，但要一個個變成倉儲專家、物流專家，卻需下一番功夫。這使得本來生活的后勁不足。
一位本來生活的離職者告訴騰訊科技：“公司整體團隊知識結(jié)構單一，激情有余，但電商專業(yè)不足，大家都不精通電商，試錯成本太高，整體陷入焦慮。而一些真正懂電商實戰(zhàn)的人在整體大范圍中也很難發(fā)揮出作用，整體走的很擰巴。”
今年上半年，本來生活將公司業(yè)務部劃分為華北、華南、華東三大區(qū)，公司人力也開始大舉擴張，團隊從春節(jié)時期的200-300人擴張到眼下的600-700人。“原來人少，公司的管理和戰(zhàn)略打法還沒顯示出問題，隨著人數(shù)的增加，問題也隨之加劇。”上述人士如此強調(diào)。
有知情人士透露，就在上個月《舌尖上的中國》節(jié)目期間，本來生活壓寶了30噸華子魚，幾百萬元花銷銷量卻一般，選品的軟實力一般對本來生活的業(yè)績起著一定制約作用。
生存焦慮：破局尚早
除了團隊因素外，生鮮電商整體行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀也讓本來生活陷入盈利困惑，生存出現(xiàn)短期的焦慮。其很大程度上得益于市場營銷的影響力優(yōu)勢，在產(chǎn)品體驗、選品和供應鏈、物流等方面與競爭對手相比沒有本質(zhì)不同。
然而到了2013年下半年，在生鮮電商整體競爭和用戶需求的帶動下，競爭加劇，大家開始比拼內(nèi)功，供應鏈、物流和冷鏈成為各家競爭的核心。這時候，順豐優(yōu)選的物流、冷鏈優(yōu)勢，我買網(wǎng)的供應鏈優(yōu)勢開始顯露，而且生鮮電商燒錢迅猛，和財大氣粗的順豐、中糧相比，本來生活資金實力稍遜一籌。
與此同時，天貓、京東、1號店等綜合電商大平臺興起，他們開始與供應商直接合作，垂直生鮮的市場和游戲規(guī)則儼然被打破，而原來看似前景無限的生鮮電商行業(yè)進入赤膊對戰(zhàn)階段，以小博大的本來生活開始出現(xiàn)危機。
據(jù)內(nèi)部人士透露，本來生活的毛利率高達40-60%，但因為生鮮商品難以保存，運輸耗損大(損耗率達20%)，而且新鮮要求使得對及時收貨要求高，難以支持退貨，以至于凈利潤率大大被削減。同時因為用戶需求的配送量少，客單價較低，對綜合選品能力要求高。客單價如果低于200元，扣除產(chǎn)品成本、物流成本和流通損耗后，基本沒有利潤。
此外，因為物流費用成本居高不下，這使得本來生活網(wǎng)站上的東西與普通菜市場或者超市相比，并無價格優(yōu)勢。生鮮電商須擁有優(yōu)質(zhì)的冷鏈物流系統(tǒng)，才能保證商品的品質(zhì)和及時送達。但冷鏈物流大大增加了運營成本，自建冷鏈投入巨大，回報周期長，這讓初創(chuàng)型的本來生活難以承受。
此外，盡管本來生活雖然承諾全程冷鏈配送，但實際中經(jīng)常實行普通的運輸，最終生鮮難“保鮮”，收到壞掉水果的情況時有發(fā)生。在本來生活網(wǎng)站上也充斥著“新鮮的和要過期的混在一起賣”的評論。這對用戶體驗無疑是巨大傷害，也從側(cè)面反映出本來生活的運營不力。
越來越多的跡象表明，生鮮電商已經(jīng)不是本來生活這樣的小玩家的戰(zhàn)場，有業(yè)內(nèi)人士認為，本來生活想改變目前的局面，需要在供應鏈和冷鏈實現(xiàn)突破之后，在上游滲透到基地，中間控制物流，末端抓住用戶群，最終降低損耗率，提高配送體驗，控制成本。
而這一切需要太多的太大的投入，即便真的獲得大筆融資，在順豐、中糧、天貓、京東、1號店等巨頭的圍堵之下，本來生活未來的前景仍難預測。
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