作為通信行業最“神秘”的領導者，華為創始人任正非近日在深圳接受了筆者專訪。這是華為公司成立27年以來. . .
作為通信行業最“神秘”的領導者，華為創始人任正非近日在深圳接受了筆者專訪。這是華為公司成立27年以來，任正非首次公開面對國內媒體。也是繼接受新西蘭、法國、英國媒體采訪后，任正非近期第四次與媒體對話。
從華為成立至今，任正非一直刻意保持在媒體聚光燈之外，甘做“鴕鳥”。為何選在此時決定要走向前臺？任正非想傳遞哪些信息？華為的未來又將發生哪些變化？
任正非因何而變？
在專訪前，任正非解釋稱，“（之前）見國外媒體，是國外的商業生態環境需要，而國內商業生態環境沒有那么困難，所以沒有見你們（國內媒體）。但不見你們，又害怕你們埋怨。”任正非甚至開玩笑稱：“其實揭開面紗一看，是我滿臉的皺紋”。
任正非今年將年滿70歲，但面對筆者，任正非風趣幽默，思維邏輯準確，有一口濃重的貴州話，肢體語言豐富，不時還會將雙臂高高揮舞以表達情緒。對于自己進入“古稀之年”，任正非笑稱，像AIG創始人柏林伯格（88歲）、GEMS投資基金主席馬世民（75歲）等西方很多比他年紀還大的商界老朋友，都依然奮斗在一線，精力也很旺盛，自己相比也還不老，只是個“70后”嘛。
在專訪期間，任正非還不時與華為周邊工作人員互動，完全沒有“大佬”的架子，場面歡聲笑語，這與任正非個人經歷與管理方式都有直接關系。
從“隱居”幕后到走向前臺，任正非的轉變用了27年，也讓國內媒體等了近20年。那么，任正非為何選擇此時面對中國媒體？背后原因有哪些？
1、行業地位。按整體營收計算，華為2013年已成為全球最大的電信設備商。過去的27年，華為一直扮演“追隨者”角色，而從現在開始，華為給自己新定義的身份是“謙虛的領導者”。行業地位和角色的變化，讓華為領導者們心態更加自信。
2、走向開放。過去兩年中，任正非強調最多的詞就是開放。華為海外市場收入占比近7成，除了美國，華為已進入全球絕大部分運營商市場。即使針對美國市場，任正非也認為：“隨著時間發展，人們對華為的了解會越來越多”，終究一天美國市場會對華為開放。
3、傳遞文化與價值。一流的企業，一定是可以樹立行業標準，并傳遞文化與價值。在專訪之前，任正非邀請國內媒體一同參加了華為“藍血十杰”的頒獎禮，包含了華為多年來在管理、流程、效益優化等方面做出貢獻的員工，甚至包括了離職員工、IBM等為華為管理做出貢獻的外部顧問。從對內與對外兩個維度，華為都開始強調輸出企業文化與行業軟性影響力，這對于中國企業來說是一種進步。
4、B2C業務快速發展。經過十多年的發展，以手機業務為代表的華為B2C業務收入占比達23%，并成為全球第三大智能手機廠商。而作為華為公司形象的最高代表，增強曝光，對于華為B2C面向消費者市場進展有不可忽視的推動作用。
任正非傳遞了哪些信息？
1、繼續向西方學習。從1998年開始，面對華為內部管理和流程混亂，在任正非堅持下，華為花費數十億美元，以IBM等西方企業為師，建立了中國企業中比較健全和完善的現代管理體制。不過在任正非看來：“還沒真正認識到這兩百多年來西方工業革命的真諦”，郭平、黃衛偉提出的“云、雨、溝”的概念，就是所有的水都要匯到溝里，解決九龍戲水的局面，才能發電，使流程端到端完成貫通。
2、華為不是“危機管理”。2001 年 3 月，在全球IT泡沫破裂的背景下，任正非在華為內刊上發布了著名的《華為的冬天》，對華為和行業未來做出了警示。不過任正非并不認為華為的管理文化是危機管理，因為誠惶誠恐不可能成功。相反，任正非認為華為的管理文化是假設管理：只有有正確的假設，才有正確的思想；只有有正確的思想，才有正確的方向；只有有正確的方向，才有正確的理論；只有有正確的理論，才有正確的戰略……
3、家人永遠不會接班華為。在接班人問題上，任正非強調稱，所有家人永遠不會接班華為，為避免外界的猜測、輿論的猜測、內部的猜測，搞亂了公司。
公開資料顯示，任正非在華為股份占比1.4%，如何實現對企業的有效管理？任正非笑稱：“從不靠股權來控制公司，我就是講話，你認為講得對，你就聽，認為不對，你就提出反對意見，我常常也被我們內部反對。我也不堅持必須按我的辦，協商著，而不是靠表決”。
4、不要迷信互聯網。針對業內炒作的各種“互聯網思維”，任正非認為：“互聯網還沒有改變事物的本質，現在汽車還必須首先是車子，豆腐必須是豆腐。當然不等于將來不會改變”。
任正非強調稱，自己并沒有批判互聯網，只是針對華為內部的浮躁情緒。對于華為來說，需要通過互聯網精神，使自己內部的電子平臺結構調整好。互聯網時代被認為是網絡公司，有可能是一種誤解，因為真正的互聯網時代是網絡改變了實業。
對于自己，任正非說從來不用微信和微博，也從來不刷朋友圈。是廣大員工在創造中，自己善于向他們學習，才有了這些觀點。
5、諾基亞是被自己顛覆，而不是蘋果。任正非認為，未來 10-20年內一定會爆發一場技術革命。這個時代將來最大的顛覆，是石墨烯時代顛覆硅時代，但是顛覆需要有繼承性發展，現在芯片有極限寬度，硅的極限是七納米，已經臨近邊界了，石墨已經是技術革命前沿邊。
任正非還順帶評價了一下諾基亞，他認為，諾基亞所犯的錯誤是還停留在工業時代，工業時代講究的是成本和質量，世界上能唯一還用二十年的手機就是諾基亞的手機。因為它忘卻了，這個時代蘋果所推動的移動互聯網時代的進步，這點不等于別人顛覆了它，而是它自己顛覆了自己。
6、敵人是華為自己，腐敗是毒藥。華為已成為全球最大的電信設備商，任正非認為：“華為的競爭對手，就是我們自己”。“在華為公司的前進中，沒有什么能阻擋我們，能夠阻止我們的，就是內部腐敗”。
7、常被互聯網公司“挖墻腳”。依靠激勵機制、高效管理、奮斗精神，華為在近20年中迅速崛起。但也面對全球通信行業發展放緩，互聯網企業通過IPO更好的激勵機制來“挖墻腳”等問題。
針對筆者的問題，任正非回答非常坦承：“哪個企業說要IPO，華為的人也會往那兒跑，我們抵擋不住互聯網企業招我們的人。我們常常也是無奈。而我們做的是大平臺，不可能激勵少數人，需要激勵的是十五萬人”。
任正非認為，最聰明、最優秀的人，認為自己的個體價值很高，可以投身到另外的領域。華為早期留下的員工都是“傻瓜”，因為相信華為，所以“傻乎乎”一起拼搏到現在。為什么傻瓜也成功了？因為華為向西方學習形成了一個大平臺，一兩個人在前面作戰，但后方有幾百人、數千人在提供支持，讓前面的“傻瓜”看起來就不傻了。
8、如何管理90后員工？多年以來，華為強調的是奮斗精神、集體協作。但面對新一代的員工在管理文化和方式上已經開始遇到挑戰。
聯想創始人柳傳志今年6月曾撰寫了一封內部郵件，將聯想30年的成功歸功于 “發動機文化”。沒想到引發聯想內部激勵討論，年輕的90后員工對此并不感興趣，他們更愿意選擇“U盤式生存”。
對于華為來說，最新入職的一批員工也已經進入90后，華為如何說服90后員工，與80、70、甚至60后共同奮斗？任正非對此表示：“要吃飯，就得做工。所以90后也總會有人會留下來的，總是有人要吃飯的。如果互聯網公司能容納13億員工，那我們公司肯定就不存在了，但總是能留下一點。”
9、經常遭媒體誤讀。任正非稱，社會上有很多寫華為的書，但自己一本也沒看過，并笑言“這些書只要有人看、有人買，他們能賺點錢，也是我們對社會的貢獻嘛”，不過“和我們沒有一點關系，賺的錢也沒有分給我們”。
任正非的話引發了現場一片笑聲，不過他語氣一轉，抱怨自己的內部文章經常被沒有誤讀。還舉了兩個例子：一個是其內部講話《進攻是最好的防御》，本意是批判無線業務部門，結果被曲解為華為要反攻美國。另一個是《一杯咖啡吸收宇宙能量》，本意是要求華為專家與干部要走出去與業界多交流，結果被改為華為走向崩潰。
任正非稱，媒體可以批判、評價，華為都可以接受，讓大家聽到正面和負面的聲音，但媒體報道不能曲解原文和本意。
10、華為如何留住外籍員工和“空降兵”？華為2013年引入了原諾基亞全球執行副總裁趙科林，負責華為終端全球品牌和公開消費市場，不過不足一年時間，趙科林宣布離職。
任正非表示：“趙科林辭職是我批準的，當時我心里很難受。因為他沒法生存，沒有生存的條件，我們也不能把他扣住”。
任正非認為，華為很多員工都是從基層干起的，他們一手拿著“槍”，一手拿著“鎬”，多年來一起打拼市場，這是一支來自上甘嶺的兄弟連。對于空降干部，“你再厲害，他不聽你的，怎么辦？這個就很難”。
華為現在有四萬外籍員工，任正非認為華為現在必須要做出改變：“如果世界最優秀的人才都進不來，如何能做到世界最優秀的公司”？
任正非印象
在近兩個小時的專訪中，任正非一直保持著敏捷而準確的思維，同時回答不乏風趣和幽默，這與從外界對任正非的印象完全不同。在此前的國外媒體報道中，任正非的照片一般眉頭緊鎖，富有攻擊性。而真實的任正非，更表現除了一種寬容和智慧，更加有血有肉，富有感情。
在專訪將要結束之時，華為工作人員給任正非端來一小碟饅頭。任正非有低血糖，但作為40年代生人，經歷過最艱難的饑餓與困難時光，讓任正非對這種最樸質的食物感情深刻，并具備了今后不圖名利和寬以待人的性格。
作為全球最大的電信設備企業創始人，在27年后，任正非終于決定從幕后走向前臺，對于華為公司走向更加開放與透明，輸出企業理念和價值觀、讓來自全球不同國家的用戶更加了解華為，都有非常重要的現實意義。而一個更加開放與自信的華為，才是任正非要打造的華為未來。
