i黑馬注：2013年末至2014年伊始，中國的打車市場上快的和嘀嘀(現為滴滴)兩個公司“搶灘登陸”. . .
i黑馬注：2013年末至2014年伊始，中國的打車市場上快的和嘀嘀(現為滴滴)兩個公司“搶灘登陸”的“優惠戰”引起一片嘩然，當時最多的評論旋律基本皆是“快的、嘀嘀又補貼投入多少錢，至今仍是看不到未來”。對此，快的COO趙冬不以為然。
在美國，打車軟件Uber因為網站通過O2O的方式使私家車司機網絡化、供用戶搭乘，從而影響出租車司機的利益，致使Uber的業務在2013年受到各地政府和出租車司機的龐大阻力，業務難以拓展。近日，該公司在全球市場，又受到了不少國家地區出租車司機“蝸牛戰術”的聯合抵制。當然，Uber如今面臨的一團糟，肯定不是因為他們的模式不夠優秀，不然他們也不可能獲得資本市場曾給出估值35億美元的認可。但是這個“引以為豪”的模式因為不符合地區化市場利益，無法更好的開拓未來成長體系，從而使公司舉步維艱。
再看中國市場。2013年末至2014年伊始，中國的打車市場上快的和嘀嘀(現為滴滴)兩個公司“搶灘登陸”的“優惠戰”引起一片嘩然，當時最多的評論旋律基本皆是“快的、嘀嘀又補貼投入多少錢，至今仍是看不到未來”。
整個上半年，對于打車軟件的后路有各種猜測，更有人說“它們不是一款以打車為生存目的的打車軟件，其最大的價值是通過對客戶起到的啟蒙作用，讓移動支付變得廣為人知。”而無論是不是“打車軟件明修棧道”，是不是“移動支付暗度陳倉”，無法否認目前兩款軟件最基本的“骨架”符合中國式服務的形式：他們不違背任何單一群體的利益;他們采用補貼的方式所產生的投入，實際是把大額廣告費給了他們最直接的用戶;最重要的是，進入這個市場入口形成消費習慣的用戶是非常有價值的。
在幾個月前快的一次公益活動上，快的打車首席運營官趙冬簡短“自白”，分享怎樣通過用戶成長體系創造營銷價值。
以下為趙冬自白：
2014 年初的一場補貼大戰，讓快的打車成為了中國家喻戶曉的移動互聯網企業，在改變了許多乘客出行方式的同時也給傳統出租車行業帶來了巨大的變化。前段時間補貼活動結束后，許多朋友都問我，快的打車現在這么火，接下來準備怎么辦?在企業未來的發展以及盈利模式上有什么規劃?其實，我覺得萬里長征目前只是走了第一步，快的打車才剛剛兩歲，還是一個創業公司，未來的路還很長。不過既然大家關心快的打車的發展，我也很愿意通過《成功營銷》這個平臺，聊一聊這個話題。
補貼活動給快的打車帶來了什么
補貼活動開始前我們在全國的城市數量為41個，日訂單量在40萬左右，用戶2300萬，司機30萬左右，經過補貼活動，第一季度我們的整體數據為：城市261個，日訂單量623萬單，用戶超過1億，司機超過100萬。補貼換來的是用戶和訂單爆發式的增長，品牌高頻次曝光。對于上線不到兩年的快的打車來說，這錢花得很值，如果都拿去投廣告，估計用不了幾天就消耗完了，效果一定不如現在。目前我們的城市數量已經接近300個城市，5月中旬補貼停止后，雖然訂單量曾下降至500萬單左右，但隨著我們展開“打車返代金券”和“世界杯競猜活動”等一系列自主營銷，很快就恢復到了第一季度日訂單量600萬單左右的水平。
當你有了龐大用戶群，你可以做些什么?
常規想法無非是收費和廣告。可實際上大家都知道，互聯網產品想直接向用戶收費是很困難的，尤其是在中國很少有一項服務說“因為我為你服務，所以我要收錢”。那么，廣告也許是一個不錯的思路?但出于用戶體驗的考慮，從去年3月份開始(當時我們在杭州、上海等地已經有幾十萬量級的用戶)，我們婉拒了不下兩百家品牌客戶或移動廣告代理公司的投放意向。
每當外界質疑“你們到底能不能掙錢”的時候，我們都說“現在還不能”，因為由于賺錢放棄了對用戶體驗的堅持，從而影響了用戶規模的快速增長，一定是得不償失的。
當然，我們也并不是完全不考慮掙錢的問題。去年8月底快的打車2.0上線時，我們就開始著力打造自己的“用戶成長體系”。
這是一個積分系統。用戶打車次數越多等級越高，每次打車的積分也就越多。事實證明積分功能對用戶黏性和外部合作有著非常重要的作用。在同樣的服務和補貼條件下，快的打車的用戶還能獲得積分，這成為了一部分用戶堅持只使用快的的理由。
除了提高用戶活躍度和忠誠度之外，積分還有更大的用處。經過10個月的努力，目前我們的積分商城已經接入了上百個不同行業的優質品牌。用戶在快的積分商城里可以兌換代金券用來再次打車，還有美團、聚美優品、當當網等電商企業的代金券，可以兌換電影票、話劇、KTV、酒店的消費券，甚至還可以兌換彩票、話費、游戲禮包等虛擬產品等等。為什么這些大品牌愿意跟快的合作?
舉例說明，我們跟美團的第一次合作大概在今年年初，因為是初次合作，雙方都比較謹慎。美團拿出了1萬份10元的代金券給我們的用戶做積分兌換，但要求必須是沒有注冊過美團手機客戶端的新用戶，大家知道現在移動互聯網上拉動一個新用戶的成本是很高的，電商類更高，業界普遍認可的價格在200-300元之間。結果活動一上線，在沒有任何推廣的前提下，不到15小時就全部被兌換完了。在一個星期時間里，就有70%以上的用戶完成了美團手機客戶端的下載、注冊和首次消費，一個月內基本上所有兌換的用戶都完成了首次消費，45%的用戶甚至進行了二次消費，相當于美團每獲取一個新用戶加新訂單的成本只要10元錢。而且美團通過統計發現，雖然代金券是10元，而且沒有消費額度限制，但大多數的用戶客單價都非常高，高于美團用戶客單價的平均值，這是因為快的打車的用戶以白領居多，消費能力屬于中高端人群。
脈動為了推廣他們新出的藍莓口味飲料，在全國選取了7個城市，通過積分商城里做抽獎，只限女性參加，每天有3500個名額會抽到20元的打車券。活動連續進行5天，有數百萬用戶參與了抽獎，等于脈動投入很少的錢就能夠清楚地知道有多少女性用戶了解了脈動藍莓口味的新品，這對于傳統快消行業是非常有意義的，同時用戶也不是被動地在接收廣告信息，而是主動地去了解。
快的打車對于合作方的營銷價值
第一、用戶數量龐大且消費能力強，大多數為20-45歲的中高端消費者;
第二、投放精準，可以進行地理定向和人群定向，前者使品牌活動可以滲透到指定城市(從一線到三四線城市)，后者可以通過數據分析將信息指定到達特定的人群，如通過打車次數和車費數據來判斷用戶的消費能力，或指定投放到經常去機場或五星級酒店的人群。這些都是傳統的互聯網廣告做不到的;
第三、用戶主動參與，用戶在參與的時候并不會覺得自己“被營銷”，而是覺得主動權在自己手里，給用戶推薦的是他需要的東西，不會讓人覺得被打擾。
從今年年初到現在，通過積分兌換和線上線下營銷活動，快的打車平均每個月都有千萬以上的收入，合作也給我們帶來了用戶和市場層面的收益。從6月12日上午10點，世界杯All in活動正式上線，僅一個小時就超過3萬人參加，至6月19日，活動累計參與人數已經超過200萬，平均每天25萬人參加。這說明，我們從產品到營銷，逐步進行的與消費者的成長溝通也起著作用。積分僅僅是快的打車整體規劃和盈利模式的一小部分。我想，好的產品永遠需要長期的規劃，所以我們從來不會為是否賺錢而糾結。
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