CIO成為IT界戰略發展的一把雙刃劍
如今許多公司的CIO及其領導的部門卻在苦苦地與同事的偏見作斗爭，因為后者總認為IT工作無非是保證電子郵件系統正常運行以及提交范圍狹小的項目，而并非為創新投資提供支持。二十世紀九十年代末電子商務泡沫破滅后，公司主管們竭力控制開支，確保IT投資為業務目標服務，以至于這種對IT作用的狹隘看法成為主流。
IT主管們知道，在技術上的正確投資可以帶來顯著的競爭優勢。過去50年里，諸如美國航空、蘋果電腦、樂事、谷歌和沃爾瑪百貨之類的公司通過引入技術激活創新改變了各自行業的競爭規則。但是如今許多公司的CIO及其領導的部門卻在苦苦地與同事的偏見作斗爭，因為后者總認為IT工作無非是保證電子郵件系統正常運行以及提交范圍狹小的項目，而并非為創新投資提供支持。二十世紀九十年代末電子商務泡沫破滅后，公司主管們竭力控制開支，確保IT投資為業務目標服務，以至于這種對IT作用的狹隘看法成為主流。最近，又流行一種觀點，認為IT和電力一樣都是生活必需品，應以最低成本進行管理?！吧倩ㄥX，多辦事”成了一句流行語。
但是如果只把目光盯在底線成本上，將會限制頂線潛力。公司若放棄對IT創新進行投資，就是在放棄獲取競爭優勢或從根本上改變行業規則的機會。不過一些較有遠見的公司已經在尋找IT契機。為了理解它們如何一方面投資創新活動并管理相應風險，一方面又盡可能高效地運行基本IT職能，我們評估了十家全球領先公司的IT戰略。我們發現IT可以成為競爭利器，但是要管理IT并使它發揮預期作用則需要實行分治方法。許多公司之所以感到這種方法很難實施，或是因為它們沒有認識到它的潛力，或是因為沒有認清日常IT服務和革新之間的區別。
確切地說，公司應該像管理財務投資一樣管理IT投資，將它們按風險的低、中、高等分類。通常一家公司的大多數IT投資（最高可到60%，根據公司的市場地位和目標而定）應該集中于維護和增強基本IT服務方面，包括核心業務應用程序、用于達到規章要求的系統、電子郵件和Web服務。這些都是為了不在競爭中落后所必需的低風險職能。
