國內實施ERP失敗的教訓不少。由于傳統管理思想的影響，企業的作業方式、管理體制很難在短時間內改變;國. . .
“ERP曾一度被炒得沸沸揚揚，它似乎能解決企業中存在的一切問題。其實不然，ERP像一把雙刃劍，一方面通過引入新的管理手段可以提升企業管理從而產生新的競爭力，但另一方面若使用不當，企業的信息化建設反而會增加管理成本，產生新的官僚主義和扯皮現象。如何減少負面影響，真正從管理中挖掘企業新的核心競爭力，根據自己的實際情況，有步驟、有計劃地實施ERP，才是正確實施ERP的關鍵。”國家信息化辦公室張寶泰處長在日前舉行的“企業信息化戰略座談會”上告誡國內各型企業，ERP建設切忌一步到位，企業應對ERP建設過程中可能出現的風險和困難進行充分地準備。
ERP在中國實施的難點
國內實施ERP失敗的教訓不少。由于傳統管理思想的影響，企業的作業方式、管理體制很難在短時間內改變;國內成型的ERP產品少，而國外的一些產品又不太適合中國的管理模式;咨詢顧問公司作為企業與廠商之間的橋梁還沒有成熟地發展起來，這些都成為我國企業ERP成功實施的障礙。
ERP是從MRP擴展到MRP-II，又在MRP-II的基礎上加入供應鏈的思想產生的。中國企業引入國外MRP-II軟件可追溯到20世紀80年代初，歷經20年，耗資80億，但真正用起來的企業卻不足5%，絕大部分企業成了“試驗品”。這80億由誰來負責？失敗的原因又是什么呢？我們可以從中國企業和歐美企業的差距分析中得到答案。
第一、職業經理人的差距。國外企業已經造就了一個職業經理層，郭士納可以做IBM的CEO，可以跨行業進行管理，而我國的職業經理人卻需要有相當的從業背景和經驗。這是一個時代、一種教育所造成的。
第二、員工綜合素質的差距。計算機語言是從英文發展而來的，由于語言的差異，中國的大多數員工在理解外來文化上存在著一定障礙。
第三、管理科學化，特別是細膩化程度的差距。中國企業的管理比較感性和粗獷，而歐美企業講究科學細致。
第四、駕馭國際市場的差距。國外管理軟件的開發是在歐美管理基礎之上的提升，而不是基于中國企業管理的發展，照搬一套國外軟件用于我們的企業，合適與否可想而知。
多年從事ERP軟件開發和推廣的西安交大博通資訊公司李臺元總經理認為，ERP在實施過程中還存在著三個風險、五個不可控因素。三個風險即企業投資的風險、內外網安全的風險、人才被挖的風險。五個不可控因素包括基礎數據不可控、一把手工程不可控、現場實施人員經驗水平不可控、合同簽署者、需求確認者和最后驗收使用者三者非同一類人、應用需求的非唯一性，這五個不可控的因素最終導致了實施工期的不可控。
分步實施引入量化管理
在分析總結了200多家企業實施信息化服務的經驗后，博通對中國企業的信息化建設提出了“整體設計、分步實施” 的概念。企業進行信息化建設首先應考慮是否具備目標需求的基礎，根據現有管理水平，人員素質情況做出客觀的評價，選擇適宜的實施信息化建設方案，逐步對管理實現可控量化。
李臺元認為，這種“分步實施”實際上是“分層實施”的概念，即企業的管理水平、人員素質達到了何種層次，就實施何種系統。
第一層是初始層，包括數據準備等工作。第二層是控制層，科學化管理進行到一定程度，就涉及到企業的量化管理，且必須引入量化管理，做到計劃、作業、反饋三點相控、環環相扣，對于人員素質的要求也比初始級的更高了。第三層是優化層。第四層擴展層，優化和提升涉及到企業的目標、管理水平、人員素質，以及今后獲利能力等因素。企業信息化管理應由隱性管理到顯性管理，然后到量化管理最后到優化和提升管理。初始化層是由隱性逐漸到量化的基礎。如博通的e速、EMRP系統就是解決初始化層的。博通建議企業在進行信息化建設時，根據實際管理水平，選擇適合的系統軟件。
