國美電器更新ERP實現商業模式轉型。“如今我們已經實現了全國庫存共享，并且將全國1685家門店的有貨. . .
“如今我們已經實現了全國庫存共享，并且將全國1685家門店的有貨率保持在近100%的高位上，”國美電器副總裁兼信息技術中心總監呂意凡頗為興奮地說，“在新ERP系統成功切換之前，由于庫存只能做到區域共享，很多門店的庫存缺貨率都高達20%左右。”
新系統上線的好處是：不單庫存可以全國共享，它還為這個在全國擁有1685家門店、433個公司代碼、9個物流公司、20萬人員的龐大且環節繁雜的家電連鎖帝國注入了新的動力，從物業和供應商經營的粗放式管理階段，快速向以消費者需求為導向、以供需鏈全面整合為核心的商業模式轉型。
雖然這場升級困難重重，國美電器總裁王俊洲也一度頗為擔憂，但系統的成功上線以及實施，終于讓他的臉上露出笑容。
箭在弦上
一度走在高速擴張路上的國美帝國，何以在毛利連年微薄的家電行業處于變革動蕩之時，耗費龐大的人力物力在這個ERP新系統的升級上？
回溯到2007年，國美電器不僅將永樂電器成功整合在麾下，而且還全面托管了大中電器，全國門店數量一下子突破了上千家，達到了1074家的巨大規模，可謂盛極一時。然而，在競爭尤為激烈的家電零售業里，如何長久保住家電連鎖領先的寶座依然在考驗著國美電器的每一位高層。
而彼時呂意凡剛加入國美，此前他有著20多年制造業和物流業的企業信息化和物流管理經驗，對這幾大行業的企業信息化特點了如指掌。他告訴記者，“受歷史發展和企業自身信息化能力的限制，我國零售行業的信息系統都是以制造為導向，側重為制造系統服務，更多關注的是計劃、生產和庫存。這就導致零售業還處于物業經營和供應商經營的粗放式發展階段。”
呂意凡加入國美的那一年，也是國美坐擁上千家門店、穩坐家電連鎖第一的寶座的時刻，國美高層并未高枕無憂，他們清醒地意識到，如其他零售企業一樣，國美的企業信息化水平對下屬門店的管控來說愈發顯得捉襟見肘。彼時，國美的企業信息化狀況是一般只能管理到單一區域，無法實現對單店效益的精細化管理，而庫存也只能共享到區域，不能很好地盤活跨區域的全國商品資源，更無法實現對單品的全流程追蹤和全員個人績效的實時核算，因此單品、單人的貢獻率也無法核算，這些都共同決定了包括國美電器在內的我國家電零售業只能處于粗放型的管理階段。
萌生了在信息化角度對企業架構動“大手術”的念頭后，執行力頗強的國美信息技術中心便在高層的支持下啟動了新信息系統的選型工作，讓人沒想到的是，這一工作經歷了漫長的兩年時間才畫上圓滿的句號。
在2007年之后的兩年中，國美高層對徹底改造信息系統的迫切性越來越強。他們發現，多年來，我國家電業一直是大而不強，其原因之一在于零供雙方供需不對接，是金融危機的爆發加劇了這種供需矛盾。在通脹背景下，產品成本在上漲，而消費者仍希望購買到質優價廉的產品。這對零售企業的運營能力提出了很大的挑戰。與此同時，我國政府積極實施調結構、挖內需政策，而深挖內需必須首先了解內需，這就需要終端零售企業增強對消費需求的洞察和分析能力。尤其是在外界環境變冷的情況下，解決產業難題不能依靠單個企業的力量，必須整合產業鏈資源。
到2009年，經過兩年馬拉松式的選型工作，國美最終敲定上線SAP最新版本的系統，不僅如此，國美將在業務、財務、物流、售后、HR、CRM（CustomerRelationshipManagement客戶關系管理）、全面預算等方面的系統升級作為大戰第一階段的攻堅任務。至此，新ERP系統的升級大戰已箭在弦上，不得不發了。
20萬人的戰斗
如今身為國美電器副總裁兼信息技術中心總監的呂意凡，僅用“難度非常之大”幾個字來形容原本復雜度就高的SAP系統在整個國美帝國的成功運行，然而單從耗資數億元，從全國各地抽調大量精英進行ERP系統的開發與人員的培訓工作這一項就能窺出此次ERP升級之于國美的分量。
然而與之前選型花了兩年的時間相比，整個新ERP系統從藍圖設計、需求整理再到系統實踐竟然只用了16個月的時間，打破了一般的全套ERP建設至少需要25個月的常規。
“ERP新系統復雜度非常高，共涉及11個大模塊、12個外圍系統、5個其他系統，在集成度和實現過程中非常具有挑戰性。這28個系統模塊最后需要整合為一個整體，在滿足企業基本功能方面需求的同時，更要滿足國美未來戰略發展的需求。”自2007年進入國美之后，參與了整個項目從醞釀到成型再到執行全過程的呂意凡如是告訴記者。
不過，在如此大的壓力下，讓身為此次ERP項目大戰的執行總監和項目經理的呂意凡心里有底兒的是，集團高層領導的全力支持。ERP系統建設項目不僅被定為集團的戰略項目，而且由王俊洲總裁親自帶隊指揮，高級副總裁牟貴先擔任ERP項目實施負責人，而且在系統整體成功上線后仍然由牟貴先負責持續推進項目優化。
有了國美帝國“一把手”以及其他高層領導的親自督戰，國美便快速掀起了一場全員參與的，被命名為“領航者工程”的ERP升級，重重艱難險阻似乎都變得容易起來。
作為家電連鎖帝國，在新ERP系統對原有系統的更替切換過程當中，首當其沖的是龐大的“數據轉移”工程。為了解決這一難題，國美充分調動了各個系統、部門的工作代表，聚集在天津武清進行充分地論證、預演，前前后后參與到系統建設的員工有數萬之眾。
包括國美、大中、永樂在內的全國近1700家門店的全部產品、庫存、財務等一系列數據一次性實現了切換，全部切換的商品金額高達128億元，創造了零售業的ERP信息系統建設中的一大奇跡。
不僅如此，國美還調動了遍布全國的1685家門店的20萬名員工來集體參與此次升級，通過全員參與升級工程，讓國美從總部到門店包括一線的員工充分理解了項目的藍圖和商業模式變革的重要性，同時在前期需求整理與藍圖設計時，國美也充分征集了一線員工的意見與操作技巧，斥資數億元從全國各地抽調大量精英進行ERP系統的開發與人員的培訓工作，并由他們組成ERP項目組協助國美全國各地分部的上線工作。
僅從人員投入計算，國美就進行了大量投入，第一期投入2000人，在封閉環境當中培訓半年，二期投入1萬多人，三期是全員20多萬人的培訓。“從實際情況來看，員工對新系統的認可度非常高，工作積極性也非常高。”呂意凡如是評價到。
2011年11月，經過前后16個月的奮戰，國美新ERP系統成功完成全面上線工作，一次性實現了新舊系統的徹底切換，而且差異性為零。而與國內其他行業領先企業依靠合作伙伴進行系統切換不同的是，此次切換工作全部由國美自己完成，并且是一次性上線成功。
讓呂意凡可以松一口氣的是，在全員參與的升級中，從項目整體管理和整體管理技術方案架構設計到系統實現切換，他帶領團隊順利完成。
在經歷了此次浩大工程之后，呂意凡對零售業的企業信息化工作有了更深刻的認識，“此次項目歷經需求整理、藍圖設計、系統功能實現和系統切換上線，每一項工作都很重要，但從系統方面來說，最為關鍵的工作可以說是系統前期的需求整理和藍圖設計，這決定了系統后期建設的方向，方向千萬不能錯”。
“潘多拉魔盒”開啟
“可以說，透明、開放、共享是國美新ERP系統的最大特點。”呂意凡如是說。通過這一協同供需鏈管理平臺，國美與供應商之間不僅實現了合同的數字化管理，而且實現了對訂單、庫存和結算的協同管理，中國的制造商和零售商商第一次真正結成了一個聯合共同體，雙方聯合營銷、共享盈利，零供矛盾也將從根本上得到解決。
通過系統升級，庫存缺貨率高達20%的難題也不存在了，國美在中國零售企業內首次實現了全國庫存共享，再加上自動補貨系統的應用，確保了有貨率接近100%。
如果一件商品到終端銷售的環節過多的話，那么這一過程的成本會造成該商品缺乏價格競爭力。近年來，為了鞏固國美渠道商品的低價，國美電器一直致力于推動供應鏈的協同，通過減少供應鏈中間成本環節，降低供應鏈費用支出，提升供應鏈效率，來實現多方受益。
“利用新系統，我們還通過與三洋彩電、伊萊克斯空調、海爾、夏普等企業的供應鏈系統的協同推進，取消各種干擾和影響供應鏈成本的環節，減少從原材料、制造到終端的多余環節，嚴把成本，并提前半年實施有計劃的商品大批量采購。”呂意凡告訴記者。
ERP系統全國上線后，從售前到售后，包括確保產品有貨率、人性化產品送裝服務等，整體服務流程更加貼近消費者需求，客訴率大幅下降，不僅如此，ERP全國上線的前三天，客訴率竟然為零。
這是因為，系統設定了庫存共享，一方面確保即時反饋數據，提前補貨以確保有貨率，另一方面，系統顯示庫存有余量方能執行銷售產品過程，確保終端門店促銷員對于消費者的銷售承諾更加具備客觀依據。另外，ERP系統還管理到每次促銷活動設置在每個型號產品上的優惠政策，隨系統自動進行相關結算，確保消費者能夠明白消費，切實享受到國美提供的優惠政策。
在消費者購買產品后，國美ERP系統會在門店終端操作界面彈出時間窗，直觀顯示近期送貨、安裝的整體狀況，結合整體運行情況，支持消費者自主選擇送貨、安裝時間，做到充分配合消費者，在消費者方便的時間進行產品送裝。此外，ERP系統的產品信息同時共享到國美呼叫中心，呼叫中心可視系統反映實際情況直接跟進處理部分售后服務問題，以提升消費者售后服務的滿意度。
讓總裁王俊洲更為欣慰的是，國美ERP系統實現了財務業務一體化管理，即伴隨每一個產品的交易活動，都會隨之在后臺系統形成一個準確的財務數據，可以確保精準核算企業經營的成本及利潤。系統采用了權責發生制的財務管理體系，與國際范圍內業界通用的收付實現制相比，權責發生制能夠更加精準地反映出企業在任何運營周期內的詳細支出和收入，實現與供應商對賬回款的準確、及時。
而且，在消費需求管理方面，國美通過應用CRM模塊，不僅實現了對5000萬會員數據的全面梳理，形成了行業規模領先的會員管理數據庫，也構建了行業領先的數據收集、分析平臺，以實現個性化的服務與點對點的營銷。
“打造具有核心競爭能力的團隊將是保證國美未來長久發展的先決條件。”呂意凡如是強調。借助此系統，國美重新梳理了整個企業管理流程，實現了對人和崗位的標準化管理，將大部分員工從繁雜的事務性工作中解放出來，聚焦商品和消費需求研究，且績效核算到個人，并能對全員個人實施個性化指導，充分激發了個人的積極性和能動性。這甚至被看作我國零售業一種新的企業管理模型。
新系統上線就如開啟了“潘多拉魔盒”一般，讓國美在門店、商品、客戶、企業管理鏈、供應鏈協同的管理能力方面如虎添翼，讓國美向著以商品研究和客戶分析為核心的企業運營模式不斷前進，并成功構建了“事前+事中+事后”的全面管控和預算體系，實現了對資源的最佳分配，優化了成本控制，極大地提高了國美運營效率。值得一提的是，采購預算能力也會在中國零售企業中實現。
“新系統完全是根據零售企業特點量身打造，充分考慮了國美至少未來十年的發展，它使中國零售業真正有了與商品經營和客戶經營相匹配的管理體系。”談及國美企業信息化未來十年藍圖，呂意凡頗為自信。
