日前，有臺灣媒體稱，阿里巴巴、騰訊等公司正在與臺灣藍天集團旗下連鎖電子賣場“百腦匯”商討合作事宜，有. . .
日前，有臺灣媒體稱，阿里巴巴、騰訊等公司正在與臺灣藍天集團旗下連鎖電子賣場“百腦匯”商討合作事宜，有可能進行入股投資。據(jù)悉，阿里巴巴有意入股百腦匯30%以內(nèi)的股權(quán)，該交易有望在今年下半年完成。而騰訊的入股額度尚無從知曉。
眼下，藍天集團旗下?lián)碛泄P記本電腦代工、百腦匯賣場、群光廣場三大業(yè)務。其中，百腦匯于1998年成立，在大陸擁有23家門店，另有10家門店尚在建設(shè)中。已建成的數(shù)家百腦匯賣場，正陸續(xù)向擁有美食、休閑、時尚等多種業(yè)態(tài)的城市綜合體轉(zhuǎn)型。
藍天電腦集團策略長林群指出，去年阿里巴巴與銀泰百貨合作、今年初騰訊入股華南城等，都是跨界合作、虛實整合的典型案例。這種情況下，百腦匯也試圖聯(lián)合電商平臺，創(chuàng)造出更大的綜合效益。
事實上，如今的數(shù)碼商城業(yè)態(tài)，大多已被電商沖擊得江河日下。阿里等公司選擇此時“抄底”，無外乎是希望占據(jù)核心商圈，進一步拓展其O2O戰(zhàn)略。要知道，阿里在移動互聯(lián)網(wǎng)的大潮中并沒有搶跑優(yōu)勢，其雖然擁有豐富的線上交易數(shù)據(jù)，但十分欠缺用戶在線下的行為數(shù)據(jù)。與實體商場結(jié)合，能讓阿里在線下與消費者互動，從而增加阿里生態(tài)體系的黏性。
盡管這一想法“看上去很美”，但阿里要真正完成與實體零售的整合，可以說是困難重重。
首先是線上線下激勵機制的差異。無論是淘寶、天貓的平臺模式，還是其他垂直電商的自營模式，都是由平臺方主導的。但實體零售是由商戶和店員驅(qū)動的。如果線下商戶沒有O2O的根本需求，單靠線上平臺“忽悠”并不管用。此外，O2O的激勵機制還要和店員本身的利益掛鉤，只有店員愿意去推廣O2O，這種模式才可能迅速落地。
而從用戶的角度來看，至少目前，大部分用戶都沒有O2O的需求和習慣。商戶和平臺要培養(yǎng)起這種習慣，就必須推出大幅度的促銷或折扣來刺激。不過，目前的實物零售O2O大多推行的是線上線下同價的策略，自然也就不太吸引用戶。
相比于上述兩點，更大的困難在于線上線下數(shù)據(jù)的打通——這些數(shù)據(jù)包括用戶、商品供應鏈、支付和售后服務。事實上，即便那些比較大型的商場，目前的信息系統(tǒng)都很不完善。即使電商平臺可以提供技術(shù)，但究竟雙方的數(shù)據(jù)可以開放到什么程度，數(shù)據(jù)的歸屬如何界定，仍十分模糊。
在此基礎(chǔ)上，就“百腦匯”這樣的電子賣場來說，其本質(zhì)是提供場地、向商戶收租的地產(chǎn)商，并不是做零售的，因此對產(chǎn)品貨源的控制力偏弱。同時，這類賣場的管理模式較為粗放，大多沒有實現(xiàn)單品管理，只具體到柜臺或商戶的管理。這種情況下，每個商戶各自為政，如果不實現(xiàn)單品管理，用戶在線上和線下看到的貨品將無法統(tǒng)一。
值得一提的是，O2O并不是簡單地讓線上線下互相導流，而是對用戶在各個渠道的行為習慣進行整體研究，并設(shè)計出最合理的消費模式。在理想狀態(tài)下，用戶的歷史購買行為、購買決策，甚至在線下賣場的移動路線、地理位置等所有的行為數(shù)據(jù)，都可以被記錄并形成數(shù)據(jù)模型，同時不斷地被分析、優(yōu)化、歸類。只有這樣，完整的線下數(shù)據(jù)才能與阿里的線上數(shù)據(jù)對接，并產(chǎn)生疊加效應。在一些業(yè)內(nèi)人士看來，用戶在線上線下的購物偏好、行為軌跡都變得有章可循，才能讓平臺更加深刻地了解用戶——這也是O2O模式的關(guān)鍵。
不過，將用戶線下行為數(shù)據(jù)化并加以優(yōu)化，對傳統(tǒng)賣場來說并不容易。大多數(shù)賣場對用戶的數(shù)據(jù)挖掘還停留在初級階段，甚至根本沒有著手進行。從這個角度看，阿里入股傳統(tǒng)賣場，只是搭建了一個O2O的雛形，要將這個鏈條變得精細化，未來還任重道遠。而對傳統(tǒng)賣場來說，是否愿意真正投入O2O的改造，要看其對于轉(zhuǎn)型的決心。畢竟，過去招商收租或分賬的模式，要比O2O容易得多。
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