用戶對于各種APP其實在不斷地挑選和不斷地適用，最后留下來的一定是他覺得用起來最簡單直接的產品，而不. . .
用戶需求的改變
一開始我們的思路就是在手機上做個生活門戶，慢慢就會發現生活門戶這件事可能不太對，不太對的原因是，我們開始關注到的用戶使用習慣不太一樣，他并沒有太希望在手機上就有個大的入口，以后我做什么事情都從這個入口進去。用戶對于各種APP其實在不斷地挑選和不斷地適用，最后留下來的一定是他覺得用起來最簡單直接的產品，而不是一個純門戶型的產品。即使到了兩年后的今天我們再去看，目前手機上的門戶產品，在移動APP上，甚至瀏覽器產品都沒有特別成功的，留下的反而是一些垂直的很準確的告訴你這個APP是干嘛的。
我們差不多是2011年的年初發現這個問題，當時關注到我們的產品用戶增長速度沒有達到我們的預期，我分析了兩點：一點就是門戶型產品讓用戶有一點懵，他想不清楚我為什么要下載這個東西和什么時候使用。另外是我們公司本身的品牌不夠，如果你是很大的品牌，也可以短時間讓大家接受這是個門戶，但如果你本身不是個門戶，過去沒有別的品牌支撐就做不到。我們從2011年三四月份就開始做一些新的探索，做一些垂直性的產品，比較細分，當時開始做的第一個就是優惠券。
如果以2011年的6月份作為分界點的話，2011年6月之前我們每天新增用戶大概只能到一千左右，優惠券產品發布之后，第二天日增用戶就到5萬了。用戶很容易通過這樣的產品就能知道為什么我覺得可能會有用，我為什么要下載，下載在什么時候使用。
一個標簽比較清楚的產品容易被用戶接受，包括使用頻度也會高很多。手機上App原則上不應該過分強調大而全，用戶使用這個App的心態其實很簡單，它是把App當收藏夾來用，而不是當軟件來用，這是過去兩年多時間明顯發現的用戶特性。
回頭發現，包括巨頭也好，包括一些垂直性的產品，他們都紛紛走向了這條路。今天的騰訊雖然有門戶網站，但騰訊沒有一個門戶產品，每個產品都是獨立的，巨頭的選擇也是這樣，比如豆瓣，其實你也可以認為豆瓣是個社區型門戶，但他現在所有產品都是獨立的，豆瓣同城、豆瓣FM之類的。
簽到功能錯在哪?
一個產品提供的核心服務本身是否能創造價值，如何創造價值?這很重要。比如簽到這件事，不管誰其實都沒有成功，因為太難成功了，簽到沒有創造價值。我們跟商家溝通的時候，會問商家你提供優惠的目的是什么?商家給我一個最簡單的回答是：“我至少不會愿意在用戶不知道有優惠的情況下到店，我還要提供優惠給他，這是不合理的。”提供優惠，某種程度上是一種價格歧視，就是用戶通過不同的渠道獲得信息，他信息的獲得渠道決定了他可以享受一些不同的待遇，這在過去幾百年的營銷里，其實都是這樣的，你通過不同的方式獲得信息就能獲得不同價格上的差異。有人愿意花時間來省錢，有人花錢省時間，其實不同的人是不一樣的。這個時候，簽到來換取優惠，正好是最不對的方式，我已經來了，我為什么來了做一個動作就能更便宜?這并不合理，因為對自然到店的用戶本身不需要提供額外的優惠，所謂的優惠是把遠端的用戶吸引過來，而不是到了這兒再簽到，簽到理論上合理的只有一種模式，多次到店才能享受優惠。
所以多次到店是合理的，但多次到店在整個行業里的占比太小了，對一個商家影響太少了，有多少用戶為了來5次就能獲得一杯免費飲料?我們做互聯網的人都知道，用戶每次點擊都是在衰減，如果你有一件事情讓用戶點5次才會獲得，用戶的流失會非常大。而簽到還加了一個時間屬性，比如規定你在一定時間能完成5次簽到等等，這個衰減就會非常多。多次簽到換取優惠這是合理的邏輯，但因為它在整個行業里的占比太小，就很難成為一個很強的商業模式。所以，這種模式本身導致了簽到沒有成為在產業鏈里能夠提供大的價值的一個產品。這算是一個反面的例子，所以你做一個本地生活服務，到底如何能讓用戶，或者讓產業鏈里獲得新的價值?
本地生活服務的痛點
我們現在在跟很多商家談，我怎么幫你創造價值。互聯網企業天生有一種特性，是有一點掠奪性的姿態。互聯網公司在做什么事兒?互聯網公司都在打破原有的產業鏈，讓原有的產業鏈結構變得更簡單，比如渠道變得更少。原來中間有5個渠道才能完成一件事，我進去結構會變短，毛利就會砍一半，電商也是干這樣的事，所以互聯網公司某種意義上有一定掠奪性的特性。
其實，做互聯網公司還有個蠻重要的點，你用掠奪性的方式來獲得市場份額，但如何通過市場份額創造新的價值?
比如說餐飲業，我們不管是團購也好、做優惠券也好，很多人的思路都是我怎么幫餐飲業帶來更多的人，但其實未必。因為在北京來說，真正高品質的餐飲業，已經人滿為患了，他也不用做活動，比如海底撈，他用做活動嗎?不用，門口總是排著幾十號人。做一個本地服務器你能不能幫他解決問題?你是幫一個路邊小攤帶來更多的客流，還是幫那些更好的企業帶來更多的收入?其實，這里頭還有更多的可以挖掘的商業模式，到底應該如何做?團購也好、優惠券也好，只是最最簡單粗暴的一種方式。所以我們會認為，本地生活服務里，大家都可以先從簡單粗暴入手去做，但一定要想好，不管將來做哪個生活服務，一定要給這個產業鏈創造新價值，否則掠奪性的進入很有可能幾年以后大家餐廳也混不下去了，我們也混不下去了。
經過了前面簡單粗暴的發展過程，未來我們會更多思考，這個行業創造價值該怎么做，而不應該是完全掠奪性的發展模式。其實這個行業里還有個巨大的痛點，是什么呢?優惠券也好、團購也好，包括點評可能都面臨這樣的問題。現在有很多公司，包括三巨頭都找過我們，希望我們提供些內容給他們，這說明什么?內容獲取成本太高了。典型的例子就是團購，過去兩年他們經歷的陣痛，團隊從幾十人快速到幾千人，然后只能再往下裁，因為如果不裁員就不能達到盈利這個目標，運營成本過高、內容獲取成本過高，這會成為本地生活服務里特別痛的一件事，因為本地生活服務不能像百度一樣建個搜索引擎一堆服務器抓數據就行了，這些地推部隊一年比一年多，2011年到了峰值了，2011年以后開始砍人。這導致這個產業鏈也許不夠健康，是因為產業鏈里成本的比重在上升，你想讓這個產業鏈更加有效其實很難。以前商家雖然覺得我發發傳單需要花錢，我要做廣告需要花錢，現在通過團購這些好象不用花錢，但如果團購公司的內容獲取和內容布成本很高的話，其實最終還要轉加到用戶或商家身上。
所以，如何解決規模化的內容獲取和成本控制，會是本地生活服務一個特別難解決的事，因為在中國幾百萬家的本地服務商家，沒有具備非常強的IT信息化能力，它的內容如何到達、如何發布?是非常難的一件事，如果永遠靠地推，太難了。
做過線下行業的人都會知道，我找一個，比如說發傳單的人，或者送快遞的人的成本，一定比找一個銷售要便宜，其實地推就是銷售，為什么銷售會貴一些?銷售理論上永遠是傭金制的，主動找東西，你需要這個人的能力遠遠要比一個在路邊發傳單人的能力高，所以他的收入水平一定高。現在為什么商家覺得成本低了?是因為VC在擔這部分錢，VC總先得做一點公益的事情，雖然后面有別的想法，但并沒有降低產業鏈本身的成本。包括搜索引擎獲取信息成本降低了，用戶獲取信息成本就降下來了。所以我們現在也希望從另外一個角度解決這個問題，如何解決商家內容發布的問題，商家的內容發布會成為未來本地生活里蠻重要的一件事。
所以，本地生活服務，我覺得簡單粗暴的時代差不多了，新的人進來要想做好也不容易了，團購是最明確的例子，再有人進來做團購累個半死未必做起來，優惠券也差不多，幾個做優惠券內容的也就差不多這樣，別人想獲取大的流量也不容易。所以，接下來，我覺得2013年到了需要精細化去思考的過程。（來源：創業家）
