中國自古就有“強將手下無弱兵”的古諺。 西方也有一句大家熟知的諺語“一只羊率領的一群獅子打不過一只獅. . .
中國自古就有“強將手下無弱兵”的古諺。 西方也有一句大家熟知的諺語“一只羊率領的一群獅子打不過一只獅子率領的一群羊”?，F(xiàn)代管理學中也有一句大家熟悉的經典“沒有不好的員工，只有不好的領導”。這些再樸素不過的語言，其實蘊涵著古今中外人們的智慧，是在告訴我們“帶隊伍”的道理和方法。如何帶隊伍？如何帶好隊伍？——這對于我們所有的帶隊伍的？
1、創(chuàng)業(yè)初期，股權不能分散
民營企業(yè)，創(chuàng)業(yè)初期，股權一定不能分散。到一定規(guī)模之后，可以股權分散，尤其上市之后，股權更應該要分散。但是，中國的民族特性決定了，早期的時候，在創(chuàng)業(yè)初期的時候，不能搞像五個哥們兒，每個人1/5的股份——這種公司十有九是要出事的。內部會斗爭，只要情況一好轉，如果公司小的時候、沒賺錢的時候，大家都很好，如果一賺錢了，內部就很容易分裂。
2、團隊對領導人也有考驗
一個團隊好不好，首先作為核心人物你的老板做得正不正，你做得不正，這個團隊肯定會散掉。首先他們會觀察你，第一你是不是一個斤斤計較的一個人，你大不大度，如果是一個小肚雞腸的人，一有風吹草動，肯定就會離你而去。第二點你對人真不真誠，你對你的部下真不真誠。如果你對你的部下內心不真誠，你會在你的言行上表現(xiàn)出來。
我自我感覺，我的缺點很多，但我對我的部下很真誠，這樣彼此容易建立一種信任。
3、弄明白員工為什么要跟你干
作為我就要琢磨員工，他為什么要跟著我干?
感情有時候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟著你干主要追求什么?要仔細羅列，能羅列出幾十點，但我認為其中兩點是最重要的：第一點收入，他個人是否改善，這個過去可能我們羞于啟齒，包括我第一次創(chuàng)業(yè)的時候，老是用事業(yè)心、企業(yè)文化想去淡化這個，事實上是不對的。
為了錢這是很正當的，我跟你干，我要獲得一個好的收入，我要改善我的生活，我要提高我的生活質量。既然非常正當，就可以放在桌面上去說，在條件允許的時候應該滿足他，他作出多少貢獻你就應該給他多少報酬，所以上級對下級一定不能摳。員工該拿的錢一定要給他拿，除了正常該拿的錢之外，如果他有貢獻的話你還是要給特殊的收益，這是第一點。
第二個追求是個人自我價值的實現(xiàn)，這個跟之前我說的事業(yè)心相關，他總是想個人的價值實現(xiàn)得到上級、同事以及同行的認可，你就要創(chuàng)造這樣一個環(huán)境，這樣一個條件，你要給他搭舞臺。
4、不用空降部隊
外面哪個人是個MBA畢業(yè)的，是個海歸，這個人有多大本事，然后聘來做總經理，這種事我們不做。不是說他沒有本事，而是中國很多企業(yè)的特點造成的。
現(xiàn)在回過頭來看，過去十年之內，至少五年前吧，凡是用這種方式引入的，中國的企業(yè)成功概率非常小。為什么會失敗呢，固然他有可能很有本事，但是有沒有本事是相對的。比如一個外科醫(yī)生，在他的手術室里面，他是個人才，他跑到商店里面，要當促銷人員，他可能還不如一個小學畢業(yè)的。他就不是一個人才了，他這個人才是相對的。
另外還有一個原因呢，現(xiàn)在外面知名度高的說是人才的，實際上有很多也不一定是人才。因為是人才的人，往往是不愛說話。實際上，真正的人才很少說這句話“我很能干”。
5、選人標準：又紅又專
紅，指人品好;專，指他的業(yè)務好。其實這個是兩方面的，其實任何一個團隊，你在周圍找人，都是能找到合適的人的，又紅又專的人都是能找到的。 紅，我想稍微有一點經驗的人，其實他的人品早期還是能看出來的;專，其實很大部分跟培養(yǎng)有關。
你如果給他放那個位置，卻不授權給他，那他永遠專不了。你要把他放在那個位置上，還要授權給他，然后就培養(yǎng)他。
一般關鍵崗位用人，我都是用跟我10年以上的人，像劉偉都已經跟我快20年了。幾個關鍵崗位的人，跟隨我差不多都在15年以上。這種人，能力你肯定了解了，跟你3年你就已經很清楚了，紅的問題自然解決了。
6、對干部充分授權
讓最了解情況的人有決策權。像巨人不管是在高峰還是在低谷的時候，沒有出現(xiàn)一個叛徒。發(fā)不出工資的時候都沒出一個叛徒，我覺得這與我們這條有關。真正的巨人干部沒有出來說過對巨人不利的話的，這與這些干部得到充分授權有相當關系。充分授權不光是為了這一點，另外一點，公司工作效率會提高，一個企業(yè)在人數不變的情況下，作出的貢獻更高。
過去我們管全國市場，月銷售額在三四千萬的時候，總部有300多人從事管理?，F(xiàn)在一年有10多億的銷售額，我們總部真正實行管理的全部人員只有十幾個，但是管得也非常好，但每個人他都有權力。
一個人干幾個人的活，他又有權力，又拿兩個人工資，所以他也開心，效率又高。
7、要允許下面的人犯錯誤
用人，他可能是70分，我可能是90分，我授權的時候，我就要忍受這個20分的差距。必須忍受，我也能忍受。
比如我前面說的保健酒，我看到就不行。這個做是能做，但是我總覺得，最后這塊的利潤對公司的貢獻，比腦白金會小很多。 雖然我覺得不行，但是決策權在他們。最后他們就做了，當然也不能說是失敗的，但是也不能說是成功，所以他們自己后來也覺得我當時的提示是對的。但交一次學費不就好了嗎?下次就不這么干了。
8、多引進戰(zhàn)術人才，少引進戰(zhàn)略人才
企業(yè)制定戰(zhàn)略的人不需要很多，如果一個企業(yè)制定戰(zhàn)略的人太多，就會整天在一起夸夸其談。
制定戰(zhàn)略的人是誰呢?就是公司董事長，他定的。然后他負責到處打聽消息，開拓知識面;如去讀書，今天跑這個經濟學家去聽，明天跑那個企業(yè)家去交流;然后身邊再安排幾個顧問或高層人員，進行培養(yǎng)。 往往水平不高的人自封為戰(zhàn)略家，因為那東西是看不見、摸不著的，沒辦法證實的。而戰(zhàn)術問題是，你做得出來就是做得出，你做不出來就是不會做。
9、只認功勞不認苦勞
苦勞對一個企業(yè)是沒有任何貢獻的，它不會帶來任何利潤。但是中國的文化里面呢，這個傳統(tǒng)就經常說，我沒有功勞還有苦勞呢。
所以你要把這句話明確地提出來，我們企業(yè)只認功勞不認苦勞，把它灌輸下去，大家一旦認可之后，這樣企業(yè)的效率自然就會高。
10、做不到不要說，說了一定要做到
這是我們中國不少人的陋習，喜歡拍胸脯，喜歡說大話，尤其是下級對上級說大話，也有上級對下級說大話。在這樣的氣氛下，這個企業(yè)的上下級之間就沒有信任，不信任，時間長了必然會是這樣。這一條我是跟柳傳志學的。 一旦你把這個文化提到一個很高的高度來，作為口號來提，每次下級跟上級拍胸脯的時候，報下個月我要完成多少銷售任務的時候，他會慎重，我們情愿他少報一點，但是你報了多少就一定要完成。所以這樣，一個公司下對上，上對下，一旦這個氛圍建立好之后，這個氛圍也是很健康的。
清華觀點：管理是通過他人將事情辦妥。可是，許多管理者卻常常試圖通過自己將事情辦好。這是一種不明智的行為。由此產生的一系列管理效果也遠遠不會達到預期的目標。
美國著名社會科學家蓋洛普提出了優(yōu)勢理論，即優(yōu)勢由才干、技能和知識組成。技能和知識可以很容易被教會，而才干則不能。要想把人管好，先要把人看好，把人用對。人是很難改變的，因此在管理員工時，重在發(fā)揮他們的優(yōu)勢而不是克服他們的缺點。蓋洛普還認為，給員工創(chuàng)造環(huán)境，發(fā)揮他的優(yōu)勢，這是管理員工的根本。就是要使每個員工產生“主人翁責任感”。蓋洛普稱作敬業(yè)度，就是讓員工感覺到自己是所在企業(yè)的一分子，讓員工產生一種歸屬感。【轉載自清華大學深圳研究生院】
