當時紅孩子全國有十幾個分支機構，按照目錄的業態去發展，當時的模式是，在北京做出完整的目錄業務的功. . .
當時紅孩子全國有十幾個分支機構，按照目錄的業態去發展，當時的模式是，在北京做出完整的目錄業務的功能，包含采購、倉儲、配送、呼叫中心的銷售、運營管理、市場推廣等。然后將五臟俱全完善的機構在其他城市復制，同時我們的系統也是這樣。系統是一個城市的管理系統，每新開一座城市就建一套新的管理系統。其實缺少一個總部系統，甚至連基礎的商品主檔都無法進行統一的管理。當初的銷售報表都是在以半手工的方式收集，全國性營銷和管理不可能實現，所以紅孩子上一套全國性集中的系統是必須的。
CIO在這個過程中承受了很大的壓力。紅孩子的商品主檔有30萬條SKU，其中只有兩三萬條是活動的、經常使用的。主數據是這個項目中最薄弱的環節，項目組本身也缺乏經驗，盡管顧問想插手，但是海量的工作使得他們也不敢輕舉妄動。在整理數據的方法上也重復了好幾次，導致采購們一片抱怨。即便是這樣，上線后還是出現了許多錯誤的主檔信息，甚至包括商品編碼和品名張冠李戴。還有產地編碼維護錯誤造成了公司經營商品的產地產自于幾百個國家。
去年4月份ERP全部上線，包括采購、財務、銷售管理、倉庫管理、BW。一年多以來還實施了其他4個系統，呼叫中心銷售系統、網站的銷售系統兩個大的銷售渠道都做了改造。網站系統的改造在去年9月份，今年2月第二次改造。電話呼叫中心系統今年1月1日開始上線，4月上線完成。
紅孩子之前的目錄制作都是人工來做，哪個商品對哪張圖片都不是一件容易的事情，因此要建立龐大的資料庫。以前每一刊都會有大量的錯誤，包括文字的、圖片的或者價格的。第二次出刊時，采購們會畫刊，某個商品曾經是某期第幾頁的商品，將其標注出來，然后編輯就把那期的商品和圖片調出來，這樣的做法導致效率很低，出錯率很高。
月底還會上線供應商平臺，支持訂單往來，特別是聯營供應商和信息互通。月底也會上線配送系統的升級。反觀下來，在大的ERP項目上，最大的價值在于，所有的基礎數據是整合在一起，統一的標準是干凈的。這是企業做所有業務活動和決策最根本的東西。
在報表上面，紅孩子在管理方式和管理風格上雖然是看數據，但IT并沒有給企業管理層提供可以用以決策判斷的報表數字。這一年下來我很欣慰的是，每天能夠看到所有的業務數據，包括從各個渠道帶來的會員流量、會員的轉化、產生的銷售、不同會員的貢獻，以及體現在不同品類上的毛利、不同城市的利潤狀況、庫存等等。每天這些數據十點以前都會反饋到這里。
這能夠幫助企業培養一種習慣。以前在創業的氛圍下，好多中層干部是不看報表的，習慣了現場管理。但是當管理維度達到一定程度時，如果沒有數字根本判斷不出哪里著火了，哪里需要細化。而且，現在市場競爭越來越激烈，企業需要在很多數字之間進行平衡，沒有報表是不可以的。作為一個集中性的報表體系，每天在總裁層面能看到的東西，下面也能看到，這對培養企業以數據為導向的決策習慣特別重要。
另一方面，在流程和操作上，比以前繁瑣了很多。從效率來講，一部分人員的效率提高了，另一部分的效率卻在降低，特別是采購比之前麻煩了許多。
（來源：中國軟件網）
